Сегодня в мире происходит смена экономических трендов. Закончилась повышательная фаза, мировая экономика перестала расти.
Современный мировой кризис - это не временный спад экономики. Это закономерный итог развития экономической модели последних 70 лет. После кризиса вернуться к старой модели уже будет проблематично, наступит новая эпоха, с новой моделью развития экономики.
Какой она будет конкретно пока говорить рано. Однако с учетом современных предпосылок, понятно, что в новой модели не будет тех сумасшедших темпов роста экономики, которые были раньше. И одной из причин этому, послужит отсутствие направлений для расширения существующих рынков. Во время кризиса они будут только сжиматься, затем стабилизируются на определенном уровне, и возвращение их к сегодняшнему уровню будет возможно лишь в долгосрочной перспективе.
Для предприятий это будет означать, что они не смогут входить на рынки так же просто, как во время повышательного тренда в экономике. Конкуренция в традиционных отраслях существенно увеличится. Чтобы попасть туда, нужно будет применить очень большие усилия, связанные с предложением товаров, либо существенно выигрывающих по качеству конкурентам, либо вообще отличающимся от традиционных товаров.
В связи с этим будет необходимо выстраивать новые структуры управления. Современные - разработанные и применяемые во время повышательного тренда - уже сейчас показывают сбои.
Для выстраивания новых структур понадобятся особые управленцы, которые будут принимать четкие и оперативные решения в постоянно меняющейся и непредсказуемой среде. Умение писать многочисленные стратегии развития и долгосрочные прогнозы, столь модные во времена растущих рынков, уступают умениям быстро оценивать ситуацию и определять наилучший вариант поведения здесь и сейчас.
Для этого управленец должен быть не просто образованным человеком, то есть человеком, получившим определенное образование (например, по специальности менеджмент), но человеком, умеющим мыслить и анализировать, происходящее как внутри предприятия, так и за его пределами - во внешней среде, в которую предприятие погружено и с которой находится в постоянном взаимодействии.
Управленцы, необходимые в меняющейся среде, должны уметь самостоятельно выстраивать схемы управления, нужные непосредственно для их предприятия, находящегося в конкретной ситуации, а не брать шаблоны, успешно использованные ранее другими предприятиям.
Иными словами, в кризис и после него понадобятся люди, умеющие творчески подойти к любой задаче и решить ее нестандартными методами.
Однако сейчас таких людей достаточно мало. В той системы, которая существовала многие годы, они не воспитывались. Существовали другие стандарты управления, где работали менеджеры другого типа. Типа, характеристики которого складывались в рамках парадигмы управления свойственной для расширяющихся рынков.
Предпосылки возникновения целостной теории об управлении
Основы современной парадигмы управления были заложены еще в конце 19-начале 20 века выдающимся исследователем производственных процессов - Фредериком Тейлором, который смог создать первую в мире осознанную и целостную систему управления производственным предприятием.
До этого, управление предприятием не требовало разработки какой-то системы правил, они складывалось автоматически.
Происходило это в результате того, что максимально просты были сами производственные процессы, которыми нужно было управлять владельцам предприятия.
Так, например, на мануфактурах, свойственных низкоиндустриальному уровню разделения труда, владельцу было достаточно найти хороших ремесленников и скоординировать их работу (либо собрав их в одном помещении, либо раздавая заказы разным ремесленникам, работающим на дому, и потом собирая на своей мануфактуре готовые простые изделия из изготовленных разными ремесленниками готовых деталей).
При этом объемы, произведенной на мануфактурах продукции, владелец был в состоянии сбывать самостоятельно, также как самостоятельно мог закупать сырье для их производства.
Сдельная оплата труда, свойственная для низкоиндустриального уровня, была наиболее удобной формой, не требующей каких-то сложных расчетов.
Ремесленники, как правило, выдавали владельцу мануфактуры относительно готовое изделие, качество которого можно было сразу же оценить и выдать за него деньги. То есть ремесленники сами отвечали за технологический процесс производства своей продукции и выдавали владельцу уже конечный результат работы.
Кроме того, сдельная оплата труда подстегивала ремесленника производить как можно большее количество изделий, что было выгодно самому владельцу мануфактуры.
Но в середине 19 века на смену мануфактурам приходят фабрики. Научно-технический прогресс открыл огромные возможности для производства продукции. Он сделал реальностью изготовление сложных товаров, вроде автомобиля и позволил производить и простые и сложные товары в огромных масштабах, благодаря автоматизации производства.
Вместо производства различной простой продукции, свойственной для низкоиндустриального уровня разделения труда, начинают создаваться сложные виды продукции. Приходит среднеиндустриальный уровень разделения труда.
Ручной труд ремесленников, используемый на мануфактурах, ушел в прошлое.
Появились фабрики с глубоким уровнем технологического разделения труда. Для производства одной единицы конечной продукции, требовалось задействовать в производственном процессе десятки людей, которые стояли за конвейером и отвечали за производство мельчайших деталей к ней. Было крайне важно, чтобы все детали были стандартные, так как на выходе они должны были собираться в единый продукт с заданными свойствами.
Если на мануфактуре было возможно производить нестандартную продукцию, отмеченную «рукой мастера», то на фабрике такие вещи были недопустимы.
Любое несоответствие детали стандарту могло помешать работе собранного механизма, и поэтому нестандартная деталь сразу же браковалась и выбрасывалась из технологического процесса.
Перед руководителями предприятий вставали очень серьезные задачи:
1. Добиться, чтобы производимые на предприятиях детали были одинакового качества.
2. Количество произведенных деталей должно было быть рассчитываемо и не сильно отклоняться от планируемых показателей, так как каждая деталь была лишь частью конечного продукта, для производства которого требовалось определенное количество каждой из них.
3. Организация работы огромного (по сравнению с мануфактурами) количества людей.
Причем все эти задачи диктовались руководителю именно производственным процессом. А производственный процесс, в свою очередь, задавался особенностями развития самой экономики, в которой стало возможно развитие нового уровня разделения труда - среднеиндустриального.
То есть потребность в новой системе управления фактически появилась в ответ на скачок развития экономики.
Конечно, Тейлор вряд ли задумывался об этой связи, однако сам того не осознавая он смог создать основу для системы управления, полностью удовлетворяющей среднеиндустриальному уровню разделения труда. И более того, благодаря заложенным им основам производства, на предприятиях значительно углубилось производственное разделение труда, что увеличило производительность рабочих и в итоге позволило сделать очередной прорыв во всей экономике. Но об этом позже, а сейчас все-таки остановимся на системе, которую ввел Тейлор.
Система управления Тейлора
Итак, система Тейлора заключалась в том, что каждый рабочий на производстве, должен был четко следовать написанной административным персоналом инструкции.
Деньги ему теперь платились не по сдельной системе, как было при мануфактурах, а по специально разработанной Тейлором разновидности повременной системы оплаты труда - урочной.
Урочная система подразумевала, что рабочий получает свою зарплату в том случае, если он в течение отведенного ему времени выполнил данное ему задание в соответствии с четкой инструкцией, написанной для него специальными административными работниками, применяющими для этого научный подход. Сам научный подход заключался в том, что задания и инструкции для каждого работника должны составляться с учетом серьезного анализа его деятельности. По итогам анализа составлялись особая система действий, выполнение которых по расчетам должно было дать максимальный результат от работы.
При такой системе с рабочего снимается ответственность за планирование своей работы. Вся она перекладывается на административный персонал, который должен задавать рабочему инструкции и следить за тем, как они выполняются по результатам его работы. Рабочий же должен только четко выполнять инструкции и показывать запрашиваемые результаты.
Работа администрации при этом отличалась следующими принципами, описанными самими Тейлором в его основном труде"Принципы научного менеджмента":
Во-первых. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.
Во-вторых. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.
В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.
В-четвертых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.
Таким образом, Тейлор четко проводит границу между административным персоналом, который должен задавать схему деятельности рабочего персонала, и самими рабочими, которые должны четко следовать инструкциям администрации, не проявляя при этом какой бы то ни было инициативы.
Рабочие в такой системе не должны мыслить самостоятельно над своей работой. Не должны выбирать интенсивности своей работы, не должны выбирать какие-то свои приемы работы.
В итоге, рабочие превращаются в винтики отлаженного механизма, работу которого задает административный персонал.
При этом в понимании Тейлора этот административный персонал должен быть крайне творческим и постоянно дорабатывать и перерабатывать инструкции с учетом каких-то изменений в производстве. На предприятии должны создаваться целые отделы, постоянно пишущие инструкции для рабочих.
Говоря другими словами, административный персонал - это творческие люди, которые задают на предприятии некую рутину, которая должна четко выполняться рабочими. То есть рутинизируют определенный вид деятельности.
Применение системы Тейлора на практике
В самом начале внедрения концепции Тейлора на предприятиях так и происходило - создавались отделы, анализирующие деятельность отдельных рабочих и затем создающих особые инструкции для своих предприятий.
Однако со временем предприятий, внедривших тейлоровскую систему, становилось все больше и больше. Рутинизировалась производственная деятельность практически во всех отраслях.
Многим предприятиям удалось сделать работу производственного персонала столь же четкой, как работа часового механизма.
Хорошо написанные инструкции позволили рабочим справляться со своей работой, не обращаясь за выдачей новых задач к вышестоящему персоналу каждый раз. Был шаблон действий на каждый день, который они четко выполняли и получали за это достойную зарплату.
В результате на предприятиях, где деятельность рабочих удалось рутинизировать до высокого уровня (или сделать полностью автоматизированной[1]) появилась ситуация, при которой менеджмент стал терять свою прежнюю роль.
Фактически, функции, которые задавал административному персоналу Тейлор, были уже не нужны. Так как процесс создания рутины в производстве на большинстве предприятий был закончен. Работа отлажена. А инструкции, которые были расписаны в больших количествах, для различных отраслей, стали универсальными.
Действия в технологическом процессе на разных предприятиях, но в одной отрасли были относительно одинаковыми, что давало возможность создавать шаблоны инструкций.
Руководители предприятий стали просто брать эти шаблонны и с помощью них выстраивать производственный процесс на своих предприятиях. Для этого им, по сути, не нужны были целые отделы, занимающиеся научными расчетами и созданием индивидуальных инструкций. Достаточно было просто дать задание одному-двум людям подогнать шаблонную инструкцию под специфику отдельного предприятия.
Функционал административного персонала производственного процесса при этом становился все более расплывчатым. Созданием рутины они занимались все меньше и меньше (так как и так уже был рутинизирован практически весь производственный процесс). Обучение персонала занимало также меньше времени и сил, так как было достаточно просто задать рабочему определенный порядок действий. Контроль над персоналом тоже требовал меньшего времени, так как строгое выполнение инструкций, было внушено рабочим и простимулировано высокой заработной платой, что снижало вероятность ошибок с их стороны.
Однако о том, что необходимость в таком персонале при полной рутинизации производственного процесса пропадает, мало кто задумывался. Шел бурный рост производства, экономика росла, рынки сбыта расширялись.
Повсеместная рутинизация деятельности рабочего персонала вместе с углублением труда на предприятиях привела к увеличению производительности рабочих в разы. Все это приносило предприятиям огромные доходы. И руководители вполне могли себе позволить содержать административный персонал, не особо вникая в то, чем он занимается.
Переход к высокоиндустриальному уровню разделения труда и потребность в новой системе управления
Вопрос о функционале административного персонала в частности и обслуживающего производственный процесс персонала в целом встал лишь после того, как экономика перешла на новый уровень разделения труда - высокоиндустриальный.
При нем начинает производиться в массовом масштабе сложная продукция с высоким видовым разнообразием. Это теперь не просто автомобиль одного цвета и модели, а целый спектр автомобилей различных модификаций.
На одном предприятии появляются линейки совершенно разных товаров. Возникают вопросы о том, какой товар производить предпочтительнее, от какого из них больше прибыли, что больше востребовано на рынке.
Кроме того, на самом рынке возникает ужесточенная конкуренция между разными производителями массовых товаров, что вызывает необходимость в особых стратегиях сбыта продукции, определения тактики конкурентной борьбы.
Также конкуренция задает потребность в постоянной доработке продукции и разработке ее новых видов.
В результате на высокоиндустриальном уровне потребность в обслуживании основного производственного процесса резко возрастает. Он нуждается в целом спектре вспомогательных процессов (сбыт продукции, разработка новой продукции, распределение финансовых потоков на предприятии, администрирование работы обслуживающих отделов
Причем, если во времена мануфактур и фабрик (низкоиндустриальный и среднеиндустриальный уровни разделения труда) эти процессы мог выполнять один руководитель и несколько его помощников, то на высокоиндустриальном уровне необходимы целые отделы, занимающиеся этим. Соответственно, появляется множество служащих, задействованных в обслуживающих процессах, и возникает вопрос о том, как организовывать их работу.
С рабочими, занятыми в производственном процессе уже все было определено. При заданной технологии производства и при наличии конкретного продукта на выходе относительно легко задать стандарты работы и написать инструкции, по которым они будут выполняться. Что и было сделано на среднеиндустриальном уровне по системе Тейлора.
Однако какие стандарты можно написать для работы служащего, который не имеет на выходе какой-то материальной продукции своей деятельности? Этот вопрос относится и к административному персоналу (в том числе к тем, кто когда-то занимался написанием рутины для рабочих производства), и к специалистам, задействованным в работе обслуживающих отделов.
Так, например, можно ли задать стандарт качества работы маркетолога? Предположим, что мы будем его оценивать по число проданной продукции. Но один ли маркетолог влияет на этот показатель? Как вычленить из всего спектра факторов, влияющих на продажу товаров, степень влияния работы маркетолога?
По каким критериям можно оценить качество их работы? Определить какие функции ими выполняются лучше, какие хуже? И какая оплата труда будет для них наиболее справедлива?
Очевидно, что для деятельности, результат которой нематериален, нельзя задать определенных стандартов качества. Нельзя четко понять, что ты получишь на выходе. А соответственно и нельзя расписать четкую инструкцию, которая помогла бы тебе получить этот неосязаемый эфемерный результат. То есть деятельность нельзя рутинизировать.
Для управления такой деятельностью был необходим какой-то качественно иной подход.
Система управления Друкера
Его в середине 20 века попытался дать в своих работах Питер Друкер. Он предложил ввести на предприятиях целевое управление, которое должно было стать аналогом процесса управления производством товаров. Идея такого управления заключалась в том, чтобы персонал обслуживающих отделов, выстраивал свою работу под выполнение определенных целей - аналога конечного продукта в производстве.
В основе друкеровского подхода была положена технология постановки общих задач перед служащими, с тем чтобы они сами разрабатывали себе планы работы, рассчитывали необходимые затраты и следили за выполнением задач, сравнивая фактический результат с ожидаемым.
Фактически служащие сами должны были разрабатывать для себя стандартизированные процедуры работы, задавать определенную рутину.
Каждый отдел должен был расписать для себя план деятельности, оправдывающий его существование на предприятии. Причем задачи этого плана должны были встраиваться в общее древо целей компании и работать на их достижение.
При этом Друкер не задавал инструментов работы такой системы. Не описывал работоспособного механизма ее оценки.
Так, он был резко против всякой бюрократии на предприятии. Говорил о том, что контроль над достижением целей должен быть выражен только по результатам деятельности отдела или всей компании, без использования каких-то форм отчетности
Однако на деле, когда начали применять его целевой подход к управлению, именно бюрократические процедуры и механизмы вышли на первый план.
Отделы стали писать бесконечные планы развития, придумывать для себя все новые и новые задачи, многие из которых вообще никак не влияли на достижение общих целей компаний (которые, кстати говоря, тоже зачастую были поставлены очень размыто). Но при этом в отчетах по выполнению планов непременно приводились расчеты и многостраничные анализы того, как именно работа того или иного отдела, выполненный им проект повлиял на успехи всей компании в целом.
Зарплаты служащих стали идти в привязке к написанным проектам. Разрабатывались многочисленные формулы для расчета участия каждого служащего в том или ином общем проекте и пропорционально этому участию платились зарплаты.
Проекты и планы развития писались так, чтобы угодить вышестоящему руководителю и получить от него согласие на осуществление заявленной работы, а, значит, и получить на нее дополнительное финансирование.
Со временем сама работа по написанию проектов, планов развития, стратегий
При этом функции, заданные им изначально, затерялись среди бюрократических процедур. Фактически такая система создала искусственную рутину для обслуживающего персонала. Продукцией, которую он производит, стали отчеты по осуществлению написанных им же планов и проектов, а не исполнение каких-то реальных функций по обслуживанию работы основного производства.
Источниками для создания искусственной рутины для большинства компаний стали:
1. Учебники по организации работы компании, по стратегическому планированию
2. Истории других компаний, которые смогли довести свое предприятие до успеха и стали проповедовать свой путь развития, как универсальный путь победителя.
Как когда-то в процессе внедрения системы Тейлора создавались универсальные инструкции для производственного процесса, на высокоиндустриальном уровне разделения труда стали появляться универсальные стандарты написания проектов, планов, стратегий развития компаний. То есть были созданы своеобразные инструкции по работе сотрудников, обслуживающих основное производство, отделов.
Характеристики современных менеджеров и специалистов
Хороший менеджер должен был уметь читать эти инструкции и выстраивать свою работу в соответствии с ними. Фактически он должен был уметь работать в условиях, заданной целевым подходом Друкера, искусственной рутины, выраженной в соблюдении бюрократических процедур.
Вместе с созданием искусственной рутины на предприятиях, шел дальнейший процесс углубления разделения труда.
Сотрудники обслуживающих отделов, уже живущие в условиях искуственной рутины, в которой их основные изначальные функции были затеряны в бюрократических процедурах, также были вовлечены в процесс разделения труда.
Главным принципом планирования любого бизнес-процесса стало максимальное дробление любой деятельности до такой степени, чтобы отдельное действие смог бы выполнить практически любой человек, умеющий читать инструкции.
Фактически это принцип, применяемый в производственном разделении труда. Единственное отличие лишь в том, что на производстве дробление происходило в рамках реальной рутинизированной деятельности, результаты которой выражались в конкретной продукции, и каждое действие в этой деятельности вело к конечному результату.
А для обслуживающих отделов дробилась деятельность, созданная в рамках искусственной рутины, то есть деятельности, результатом которой были искусственно задаваемые ориентиры. Поэтому отдельные действия по достижению этих результатов практически были бесполезны для основного производства продукции.
Таким образом, многие служащие, работающие в обслуживающих отделах, все больше и больше отрывались от работы основного производства и увязали в искусственной деятельности. При этом они вообще не понимали, как работает основное производство - главный источник всех их прибылей. Единственной их функцией становилось выполнение заданных искусственной рутиной действий, записанных в специфических инструкциях.
В итоге такой системы был выращен целый класс служащих, работающих по инструкциям, созданным для выполнения искусственно заданных функций, мало относящихся к реальным процессам, обеспечивающим прибыли производственным предприятиям. Класс винтиков бюрократической машины коммерческого мира.
Эти люди привыкли к тому, что алгоритм любого действия, уже есть в каком-то источнике, а, значит, нет необходимости его самостоятельной разработки.
Привычка приступать к работе, прочитав некую инструкцию (будь то инструкция для производственного рабочего или учебник менеджмента, модная теория управления, история успеха какой-то компании
При этом способность мыслить самостоятельно ушла на задний план.
Когда всю деятельность можно расписать, пусть и через искусственную рутину, просто нет необходимости в самостоятельном мышлении. Достаточно просто уметь читать инструкции и работать в соответствии с ними.
И самый актуальный пример такого стереотипа поведение, это поведение современных менеджеров.
Они пытаются найти выход из сегодняшней кризисной ситуации в многочисленных теориях кризиса, разработанных при совершенно другой ситуации. Пытаются применить антикризисные стратегии, применяемые на других предприятиях в другое время.
Но при этом, мало кто пытается разработать собственную антикризисную пошаговую программу, рассчитанную именно для современной ситуации и для конкретного предприятия. Творческая и исследовательская функция, которая была у тейлоровских администраторов, разрабатывающих рутину, была потеряна в результате эволюции систем управления в 20-м веке.
Практически никто сейчас не пытается задать на своем предприятии новую рутину, адекватную именно для сегодняшнего дня и попытаться разобраться в том, какие же все-таки функции современного менеджмента являются основными, а какие - искусственно заданными и лишними.
В повышательный экономический тренд недостатки управленческой системы с искусственной рутиной зачастую были невидны. Они скрывались бурным ростом и не причиняли сильного вреда предприятию, которое было погружено в среду, где спрос постоянно был на уровне, способствующем росту производства. В среду, где практически любой более-менее продуманный проект мог стать успешным за счет того, что для его реализации нашлись бы капиталы (либо заемные, либо накопленные собственные) и для на его результаты нашелся бы спрос.
Предприятия могли себе позволить содержать раздутые штаты обслуживающего персонала (в том числе и менеджмент), и запускать дорогостоящие проекты, ими разрабатываемые.
Некоторые из проектов действительно окупались, но таких проектов по факту было не так уж и много. В большинстве своем все проекты, связанные с искусственной рутиной становились только обузой для предприятий. Но никто об этом не задумывался, так как прибыли намного превышали убытки, связанные с несовершенствами системы управления.
Но теперь пришел другой период, когда рынки стали сжиматься и все недостатки управления будут выходить не первый план.
И сейчас будут выигрывать лишь те предприятия, которые смогут быстро понять, оценить сегодняшнюю ситуацию в экономике и сумеют подстроить свои методы управления под грядущие изменения.